Opgør med gamle vaner

Omfattende lagerstyrings- og håndterminalsprojekt i sønderjysk tømmerhandel.

28-05-2008

Omfattende lagerstyrings- og håndterminalsprojekt i sønderjysk tømmerhandel.



På knap et år er der i en sønderjysk tømmerhandel blevet gennemført et omfattende lagerstyrings- og håndterminalprojekt for at reducere lagrene og styrke virksomhedens konkurrenceevne i lokalområdet.

Forud for beslutningen i Cimbria Tømmerhandel A/S i Aabenraa om at iværksætte dette projekt, der har udgangspunkt i Aspect/4 Trælast fra EDB Gruppen A/S, var det konstateret, at lageret flere steder var alt for stort.

Kim Thomsen, økonomichef og IT-ansvarlig i tømmerhandlen, vidste fra andre brancher og virksomheder, at det kunne lade sig gøre at optimere lageret ved at ændre nogle af arbejdsgangene. Det var derfor også ham, der var fortaler over for ledelse og bestyrelse for at sætte projektet i gang.

Opbakningen fra den øverste ledelse lå klar primo 2002. Herefter var det Kim Thomsens opgave at udvælge og nedsætte en projektgruppe, som bestod af medarbejdere fra de enkelte led i ’lagerstyringsprocessen’, dvs. fra salg, indkøb, ekspedition, folk fra pladsen og ikke mindst i varemodtagelsen.

Kravet var, at de alle skulle kunne arbejde sammen på tværs om at føre opgaven med lagerstyring ud i livet, og samtidig være dem, der trak de øvrige medarbejdere med ’på vognen’.

Fra start blev alle arbejdsgange i virksomheden gennemgået. Samtidig valgte gruppen at besøge kolleger i trælastbranchen for at lære af deres erfaringer og undgå de samme fejl, som de måske havde gjort.

Flere ønsker

Disse referencebesøg resulterede i, at projektgruppen kom tilbage og stillede krav til ledelsen om visse ting, som var et ’must’ for at gennemføre projektet.

Håndterminaler og printere alle steder, hvor der skulle betjenes kunder, var et af ønskerne fra gruppen. Desuden skulle den sædvanlige ordreblok, der altid har fulgt trælastmedarbejderen, ’udgå af sortimentet’ og erstattes af stregkoder på samtlige varer.

Når man har sagt a, må man også sige b. Ledelsen bakkede den konstruktive tilbagemelding fra gruppen op, og det egentlige projektarbejde kunne herefter starte.
Gruppens opgave i projektet omfattede bl.a. månedlige statusrapporter til ledelsen på, hvordan og om de udstukne delmål var nået, beskrivelse af de nye arbejdsgange og at udarbejde planer for undervisning af kollegerne. Undervisningen stod EDB Gruppen for fra starten, og så tog projektgruppen over efterfølgende.

’Plejer’ væk

- På mange måder blev gruppen et solidt fundament for et bedre og øget samarbejde imellem afdelingerne. Det var gruppens ansvar at sikre, at de nye arbejdsgange blev integreret i virksomheden, og at de øvrige medarbejdere forstod vigtigheden af at gøre lige netop én enkelt ting anderledes, fortæller Kim Thomsen.

- Samtidig var det gruppens opgave at fortælle kollegerne, når tingene gik galt, fordi ’plejer at gøre’ ikke sådan lige var til at komme af med, og det virker i mange sammenhænge langt bedre.

Succes i løbende meter

Man valgte at køre ’pilot’ på to varegrupper i omkring tre måneder før den endelige opstart.

Et andet område som galgetræ i løbende meter, der på forhånd var dømt til at være en stor udfordring at køre lagerstyring på, viste sig faktisk at være en succes fra starten.

Både for medarbejderne på pladsen, der ofte blev ringet op for at skulle tjekke, om længden på 330 cm nu virkelig også var på lager, og for ekspedienten, der kunne give kunden klar besked med det samme, gav det pludselig bedre vilkår at arbejde under.

- Det har også betydet, at vi nu kan styre svindet på dette område i langt højere grad end tidligere.

For Kim Thomsen har det betydet, at lagertal, statustal og statistikker, der er trukket fra Aspect/4 Trælast, er blevet mere korrekte. På kort sig forventer han, at virksomheden også kan fokusere langt mere på de varer, der ligger længe på lager, så omsætningshastigheden kan øges.

- Vi får mulighed for at rydde op i de enkelte varegrupper, og der er reelt nogle stykker, hvor deres manglende salgbarhed er kommet lidt bag på os, erkender økonomichefen.
Lagerstyringen er i dag implementeret i 97-98% af virksomhedens varegrupper.

Sund skepsis

Flere af medarbejderne var i begyndelsen lidt skeptiske, men gode oplevelser i løbet af projektet har medført, at de nu er meget motiverede og tænker i helheder i stedet for kun at værne om deres egne arbejdsrutiner.

- Vi havde et eksempel med en af de mere skeptiske medarbejdere, der fik en henvendelse fra en af vores kolleger i byen. Opgaven lød på en bestemt længde træ, hvilket normalt skulle tjekkes efter af medarbejderen på pladsen. Men nu kunne medarbejderen blot slå varenummeret op på skærmen og give besked med det samme - og kollegaen undrede sig, så vores medarbejder forstod pludselig pointen med, hvorfor det var vigtigt at indføre lagerstyring, beretter Kim Thomsen.

I øjeblikket har Cimbria Tømmerhandel ikke opgjort eventuelle besparelser som følge af lagerstyringsprojektet. Mange arbejdsgange er blevet forenklet i flere led, og der er blevet gjort op med mange gamle vaner.

- Netop nu har vi to nøglemedarbejdere dedikeret til at følge op på, at arbejdsgangene bliver overholdt, for det er alfa og omega, at lagerbeholdningerne er troværdige, så folk har tillid til lagerstyring i virksomheden.

- Vi har naturligvis indført lagerstyring for på sigt at kunne forbedre vores arbejdsgange og spare omkostninger, som derved kunne give virksomheden en større avance. Vi arbejder i en branche, hvor konkurrencen er hård fra ’de store’, så det er på denne måde, at vi - sammen med en tilfreds kundeskare - skal sikre vores fremtidige eksistensgrundlag, mener Kim Thomsen.

-jhan.





Kim Thomsen - virksomheden kan fokusere langt mere på de varer, der ligger længe på lager, så omsætningshastigheden kan øges.